Il était une fois l’OM

N’ayez crainte, cet édito ne vous embarquera pas dans une chronologie barbante de l’Humanité, ni dans la légende rêvée du club de football phocéen. Par OM, je ne veux parler que de l’Operating Model, que l’on traduit en français par modèle opérationnel, ou modèle d’exploitation. C’est la représentation abstraite de la manière dont une entreprise, grande et complexe le plus souvent, va opérer en termes de processus, d’organisation et de SI pour dérouler sa stratégie et fournir de la valeur à ses clients conformément à son business model. Si l’on en croit les grands cabinets du conseil stratégique, l’OM constitue un élément fondamental, non seulement pour que chaque personne dans l’entreprise sache ce qu’elle doit faire, quand et comment, mais aussi pour pouvoir aligner sa Supply Chain avec la stratégie produits et marché. Segmenter ou non son organisation en fonction de typologies clients, de familles de produits ou de type de flux ? Opter dans certains cas et pas d’autres pour des flux poussés ou tirés ? Voilà des questions auxquelles doit répondre tout modèle opérationnel qui se respecte. C’est aussi l’OM qui décrit les processus métier et leur fréquence pour que la trajectoire de l’entreprise reste conforme avec son plan, mais aussi la manière dont ses planificateurs, opérationnels et décideurs doivent travailler ensemble pour résoudre les éventuels conflits et problèmes rencontrés au long de sa supply chain, selon des matrices dites « d’escalade » et « de décision ».

Comme toute chose sur cette Terre, l’Operating Model d’une organisation n’est pas éternel ; il peut et doit s’adapter au gré des évolutions conjoncturelles, géopolitiques, économiques ou environnementales. C’est ce que vit notamment le secteur de l’automobile, comme vous le découvrirez dans notre enquête sectorielle. Le principe du juste-à-temps ne va pas disparaître, mais les processus de planification évoluent, notamment grâce aux progrès de la technologie en matière de tour de contrôle et de jumeaux numériques, afin de répondre de manière plus réactive et rentable à des aléas ou à des changements rapides de tendance. Les enjeux d’économie circulaire vont aussi sans doute nécessiter de remettre sur le métier la chaîne de valeur linéarisée et ultra mondialisée de cette industrie pour favoriser la mise en place de boucles de réemploi et de recyclage. Quant à la décarbonation, elle entre désormais dans les objectifs stratégiques de toutes les entreprises. Pour preuve : au moins trois des cinq facteurs clés de succès pour décarboner son transport que vous retrouverez dans notre dossier tendance relèvent d’une décision stratégique. L’OM, encore et toujours !